正文

张瑞敏:中国人要把这事做成了 全世界都给大发快3你 让路

2019-06-29 09:14 来源:正和岛
分享到:

6月21日,海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏受邀出席2019正和岛创变者年会暨千企助力青岛(半岛)发展行,并发表演讲《创世界级物联网模式》。

他表示大发快3企业 招聘只看学历而忽视人的潜力,会错过很多优秀人才。实际上,海尔一直倡导“人人都是CEO”理念,坚持“人的价值第一”,虽然海尔自身只有8万员工,但通过开放平台已经为全社会创造就业机会超过220万个。

以下为演讲精编。

口述:张瑞敏海尔大发快3集团 董事局主席、首席执行官

编辑:林红瑜

来源:正和岛

01取消12000名中层,没有谁是上级

好多年以前,大发快3大发快3我 们 开始把海尔的12000名中层管理者全部取消掉,中层管理部门全部撤掉,终结科层制,只有一个共享的平台。

大发快3我 给国内的大发快3企业 建议是,要从十层管理层级变成五层。大发快3我 到美国去也是一样。

美国的通用汽车是十四层。大发快3我 在哈佛大发快3大学 演讲的时候,那些教授提出来说,这个单层创业平台很好,但是没有人来管理他们了,没有职能了,他们怎么去找市场?

海尔怎么做?就是所有人都面对市场,不需要每个人经过批复。比如,大发快3我 要卖出10万台新大发快3产品 ,从开模具到投资,所有的事情员工自己决定,爱怎么投怎么投。

不用像原来要打报告,走多少道手续,没有必要。

问题是最后这10万台如果达到目标了,员工有增值,就可以分享;如果达不到目标,所有的投入,亏的那部分员工都得给大发快3我 填上,包括不良品,都把它承担下来。

比方说财务。过去的财务是事后算账,他是财务会计。现在大发快3我 让他们成为管理会计,也要有用户,而且要去创造价值。

很多小微就不需要去做了,可以到社会上去雇。但是雇佣的费用都由他们来出。这样把大家都逼向市场了。

02亏损的美国家电GE,海尔并购后两位数增长

每个员工的价值,体现在他为用户创造的价值。全球哪都一样。

海尔并购了美国GE家电,并购了日本三洋,并购了意大利的Candy,也并购了新西兰大发快3企业 等等,都是很大的家电厂。

现在最大的就是GE,他在美国有12000多人。兼并的时候他们经营非常差,大发快3我 去看了之后,发现他差在什么地方?不是人数上,而是体制上。

GE这种老大发快3企业 ,原来很有钱,结果他的激励机制可能比大发快3大发快3我 们 一些大型的国企还要差。他们规定每18个月可以涨一次工资,也就是一年半就可以涨一次工资。他的福利竟然有150多项。

也就是说如果一个人不犯什么错误,15年可以涨十级,所以大发快3你 会看到他们的工资非常高。

国际并购有一个规律,叫七七规律,并购的大发快3企业 70%失败,里面又有70%因为文化不同,所以海尔提出了沙拉式文化。

这个沙拉可以里头有不同的蔬菜,不同的水果,代表各个国家、各个大发快3企业 不同的文化。但是沙拉酱是统一的,就是人单合一。

人就是员工,单就是用户的需求,把员工和用户连在一起。

大发快3大发快3我 们 和别人并购最大的不同就是,没有派一个人去,还是原来的人,但是条件是这个领导团队必须接受、运用海尔模式。

大发快3我 第一次兼并他们的时候,在全体的管理人员会上,大概有500多人,大发快3我 讲完了他们来提问。

其中有一个管理人员站起来提问,他说大发快3你 们今天收购了大发快3大发快3我 们 ,大发快3你 准备怎么来领导大发快3大发快3我 们 ?

这个话的潜台词就是海尔曾经口口声声学GE,GE是海尔的老师。今天兼并他们,无非是土豪,有钱而已,能够管理得了他们吗?能够了解他们吗?

大发快3我 说,提的这个问题本质上提错了,大发快3大发快3我 们 今天兼并大发快3你 ,大发快3我 既不是大发快3你 的领导,也不是大发快3你 的上级,大发快3我 是大发快3你 的股东,这是大发快3我 最正确的定位。

现在大发快3我 要他们改变的是什么呢?

他们过去只有顾客,没有用户,把大发快3产品 卖出去就算了。用户到底是需要什么?不知道。那今天大发快3大发快3我 们 就要把所有的顾客变成用户。

海尔把他们变成一个个的小微,变成一个个的面对市场的团队,而不是变成一个整体。这样做了之后,去年美国整体的家电大发快3企业 是负增长,但是GE是两位数增长。

现在他们非常认同人单合一。美国人最引以为豪的那句话,独立宣言第二段的第一句,人人生而平等。

在美国大大发快3企业 从来没有人人生而平等,CEO就是国王和独裁者,现在是每个人都是自己的CEO。


03美国是股东第一,海尔是员工第一

简单地说,大发快3企业 原来是科层制,现在变成一个生态系统,没有人去指挥大发快3你 。员工就是独立的实体。

所有大发快3企业 的领导要把定位改过来,大发快3你 不是发号施令的,大发快3你 是仆人领袖。大发快3你 要给所有的员工创造条件,给所有员工提供大发快3服务 。这个要从观念上改变。

左哈尔是量子管理的奠基人。对大发快3企业 来讲,他的书《量子领导者》可以看一看。

量子管理里很重要的一个词,波粒二象性。每一个光子既是粒子又是波动。

每个员工也是。他在粒子状态是静态的。但是他在波动状态,大发快3你 不知道他有多大的能力,那大发快3你 必须给他条件。

而大发快3大发快3我 们 现在大发快3企业 招人完全把他看成一个粒子,来了之后按学历经历把他固化。大发快3你 能知道他有多大的能力?这么招永远招不到顶尖人才。

大发快3我 跟左哈尔说,大发快3你 这个观点和中国两千多年前老子说的一样。

老子曾经说过“太上不知有之”。部下不知道大发快3你 的存在,大发快3你 不是发号施令,大发快3你 是给部下提供一种机制。

左哈尔,到海尔来过几次。他也认为海尔是做得最接近他的理论。他问为什么。

大发快3我 说因为文化。

全面质量管理在美国推不开,但是在日本不但推开了,而且成为全世界的样本。美国人到日本学,还是学不会,为什么呢?

因为文化,日本是团队精神,美国是个人主义。

全面质量管理有很多原则,但是最重要的原则是用户。日本人可以为所有的用户负责。美国人是大发快3我 干大发快3我 的,大发快3我 凭什么管大发快3你 呢?

大发快3我 跟美国人说,大发快3我 的“人单合一”和大发快3你 正好不一样,大发快3你 叫股东第一,大发快3我 叫员工第一。

到今天14年的时间。现在国际管理会议上,所有人在说的时候,都直接用“人单合一”这四个汉字,就像说“功夫”或者“豆腐”一样,没有什么翻译。

说到底就是一条,让人的价值最大化。

04没有增值的团队,必须解散

现在每年有上万人到海尔学习。很多大发快3企业 说海尔这个做法很好,想学习。大发快3大发快3我 们 就问他能不能把三权放下去,决策权、用人权和分配权。

他说那不行,大发快3我 手里就这三个权,用这三个权可以控制员工,没有了怎么控制他们?

其实大发快3企业 不应该控制员工,要让员工自主来做。去科层制是自大发快3我 颠覆,是创造性破坏。破坏之后,就得重组。

模式的重组、人定位的重组、考核的重组、薪酬的重组、大发快3组织 的重组、职能的重组,也就是所有的一切经典的管理都要去掉。

海尔推出了颠覆性的“三零”:用户零距离、大发快3企业 零延误、流程零签字。

每个大发快3企业 都可以考虑考虑,是不是签字多得不得了?

写《黑天鹅》的塔勒布最近出了一本书,《非对称性风险》,说的是,在大发快3企业 里头员工可以签字,但能为签字负责吗?

很多人签字,出了事找谁也找不到。海尔现在去掉签字,让每个人对自己的成果负责。

比如说差旅费,海尔取消签字,只改了一点,员工差旅费抵减团队利润。团队的利润如果被抵减了,就没有分享的资格。所以员工出差影响到的不是个人,影响的是整个团队。

海尔的差旅费也是很高的。第一年实行,差旅费就减少了三分之二。

当然,流程零签字的前提就是用户零距离、体验零延误。没有用户的价值,那这个零签字可能就会更乱。

过去大发快3大发快3我 们 的薪酬用的IBM的宽带薪酬,根据每个员工经历、资力、技能、所在岗位定酬,再逐步升迁。它把每个员工变成一个静态的、固态的人。

海尔搞的是一个增值分享下的智能合约。有了增值大发快3你 可以分享,没有增值大发快3你 必须离开,或者大发快3你 这个团队必须解散。

Kpi海尔也去掉了。所有的大发快3企业 都是用KPI,似乎成了一个法宝。海尔统统去掉。

员工得到的东西不是海尔给的。而是海尔创造了一个平台,他们在平台上自己给自己创造的股份。


05没有成功的大发快3企业 ,只有时代的大发快3企业

海尔的大发快3企业 文化就四个字,自以为非。

没有成功的大发快3企业 ,只有时代的大发快3企业 。所有的大发快3企业 都不能说自己成功,所谓的成功之不过是踏上了时代的节拍。

大发快3你 是人,不是神,不可能永远踏准时代的节拍,所以大发快3企业 可能不知道什么时候就被时代所淘汰。

柯达曾经是全球知名大发快3企业 ,全世界胶卷第一名。其实它也是全世界第一个发明出数码相机的。在申请破产的时候,它的数码大发快3技术 竟然卖了9亿美金。

大发快3企业 不能待在现在,不管现在过得多好都不行。柯达数码相机刚出来那会,不像现在清晰度这么高,所以大发快3产品 卖得不怎么样。而且一年像素大发快3技术 只能提高100万。最后柯达放弃数码相机,又去做胶卷。

大发快3企业 一般有了核心竞争力之后,就会一直待在这,不停地顺着原路走下去,在规模和范围上做大,但是早晚有一天会被自己颠覆掉。

就像在大发快3企业 盛开鲜花的时候,可能不会否定这朵花,会欣赏它。别人也会欣赏它,但是到最后果实没了。

因为这样一元化的战略,现在柯达不再存在了。现在的大发快3企业 大多都是一元大发快3企业 。二元大发快3企业 就是大发快3企业 同时追求两个不同的目标,这个很难。

大发快3企业 怎么同时追求这两个不同的目标?

要有动态能力。意思是大发快3企业 要具备不断更新核心竞争力的能力。现在大发快3企业 往往是静态能力。

大发快3我 在海尔创业35年,从事管理40年,大发快3我 真的是见过了无数个风云的大发快3企业 、风云的人物瞬间没有了,其兴也勃,其亡也忽。大发快3企业 更需要需要韧性,耐得住心,耐得住寂寞。还有两个字,反思。

对大发快3企业 来说,最重要的一个目标,就是未来的目标。所有的大发快3企业 都要有一个新的战略,就是生态竞争力。

06德国大众汽车辉腾,几年赔了20亿欧元

现在全球工业4.0的标准问世。这些标准都通过了三个国际大发快3组织 的认定。德国人提出的工业4.0,最后由海尔来主导大规模定制。

为什么呢?

因为大发快3大发快3我 们 和德国人也接触过。德国人引以为傲的就是,不管谁去看他的样板,大众汽车的辉腾全世界都要学习。但是他做了几年赔了20亿欧元,现在宣布要停产,没了。

大发快3我 跟德国人说,大发快3大发快3我 们 有一个指标,大发快3我 认为那个指标才真正体现了工业4.0的核心,就是不入库率。

海尔现在大发快3产品 的不入库率可以达到70%,也就是说根据用户的体验,大发快3我 创造了这个大发快3产品 ,出去之后不进仓库,到用户家里去。

有人说21世纪大发快3企业 的竞争力是什么?就是看谁的终身用户最多。大发快3企业 都要想,自己管理得很好,什么都很好,但是现在是不是踏进了时代的节拍,战略是不是和时代符合?

如果不符合,管理再好也是为零。

现在全球处在复杂经济中,不均衡、不对称、不确定性是常态。

大发快3企业 在这个大发快3行业 做得最好,进了最好的设备,招了最好的人才,那一定是最好吗?未必,因为很多东西不可预测。

所以应对复杂经济,要靠自大发快3组织 。自大发快3组织 可以做到自大发快3我 增强,进入正反馈循环,形成一个生态。

詹姆斯·卡斯写了一本书,《有限与无限的大发快3游戏 》。这本书出版于1987年,到现在30多年了,翻译成多国文字畅销不衰。

意思是,世界上有两种大发快3游戏 ,有限的大发快3游戏 和无限的大发快3游戏 。有限的大发快3游戏 在边界内大发快3游戏 ,无限的大发快3游戏 以延续大发快3游戏 为目的。

现在的大发快3企业 ,要成为帝国,要成为第一,这就是以取胜为目的,这是有限的。

而无限的大发快3游戏 ,以延续大发快3游戏 为目的。那大发快3我 就提供用户的最佳个性化体验,永远没有头,大发快3我 要一直下去。它相当于是一个热带雨林,自己产生新的物种,无法重复,也很难模仿。


07中国是时候引领这个时代了

近期,全世界评选了9个灯塔工厂,中国大发快3企业 只有海尔一个。

国际主流媒体和商学院都认同了海尔这个模式。 《哈佛商学院》三年当中两次报道了海尔的”人单模式“。

这在全球历史上,从来没有过。它今年的封面文章就是《科层制的终结》,在全世界影响非常大。

现在有很多国外的大发快3企业 家,甚至有很多国家的企联大发快3组织 ,整个国家的大发快3企业 都来海尔学习。海尔的目标就是希望成为工业革命以来,第三次工业革命的范式。

改革开放以来,中国所有的商业模式都是模仿西方的。第一次是福特制,流水线。第二次是丰田,精细管理。

但是物联网时代到来了,大发快3大发快3我 们 应该创变出可以引领时代的模式。

物联网创始者阿什顿认为在2019年或者2020年这个会引爆,现在好像还没有看到这个迹象,希望中国大发快3企业 能成为第一个。

最后大发快3我 想说的是,大发快3我 和东华也是很好的朋友,他要大发快3我 来,大发快3我 也没法不来。但是不管怎么样,2000多名大发快3企业 家齐聚一堂,大发快3我 很高兴,打破现在的规则和边界,创造一个引领世界的物联网模式。


大发快3我 要爆料 免责声明
分享到:
© 大发快3网大发快3版权 所有 大发快3网大发快3简介 法律顾问大发快3维权 指引大发快3会员 注册营销大发快3服务 大发快3邮箱